« La 1ère, c’est le sens. Il faut que le «pourquoi» du changement soit très clair, il faut y passer le temps nécessaire. Beaucoup d’enquêtes montrent qu’une des premières causes de résistance au changement, c’est que les gens ne comprennent pas ce qu’on leur demande, ne comprennent pas en quoi le changement engagé va résoudre les situations qu’ils affrontent. Il y a donc un travail de pédagogie à faire, qui va au-delà de la simple «communication». Cela repose sur l’écoute, l’échange, le dialogue. Le sens d’un changement se co-construit : se construit «avec» les acteurs concernés. La 2e, c’est l’autonomie laissée aux acteurs qui vont devoir déployer le changement. Trop souvent, on pense à leur place : «Je pense, donc tu suis», pour parodier Descartes. C’est une grosse erreur. Les acteurs sont intelligents, il faut s’appuyer dessus, leur laisser de larges marges de manœuvre, être très clair sur le pourquoi et leur laisser beaucoup de latitude sur le comment. La 3e condition, c’est la légitimité de la direction. Il faut que celle-ci s’inclue dans le changement. Elle ne peut pas juste dire : c’est à vous de changer. Il faut qu’elle donne des signes tangibles qu’elle est dans le bateau avec ses troupes. Les sportifs et les militaires, qui doivent conduire des équipes, savent ces choses-là par cœur. Etrangement, dans les entreprises, on oublie ces conditions basiques. Si la direction ne se met pas dedans, elle perd en capacité à «embarquer» les troupes. L’exemplarité, l’engagement personnel des dirigeants sont des facteurs de changement très puissants, malheureusement très sous-estimés, voire carrément ignorés. »
